Universidad Católica Boliviana "San Pablo"

27 - Tercero , la implementación y comunicación de la marca empleadora, diferencia aspectos externos e internos. El primero consistiría en promocionar esa propuesta de valor al personal para así atraer potenciales candidatos, mientras que el segundo se centra en el talento que forma parte de su planilla de la empresa. Este segundo está estrechamente ligado al internal branding y su pretensión seria introducir la promesa de marca hecha a los candidatos potenciales de la empresa, incorporándola como parte de la cultura organizativa (Frook, 2001), para lograr que la plantilla actual se comprometa con los valores y objetivos establecidos por la empresa, contribuyendo positivamente a su productividad y retención ( (Amber & Barrow, 1996). Es conveniente advertir que la implementación del employer branding debe ser consistente con los mensajes transmitidos y las experiencias vividas por los diferentes grupos de interés que ha “vivido la marca” de alguna forma, de lo contrario los candidatos tendrán la percepción de que la promesa del empleador no es verdadera y consecuentemente les parecerá menos atractiva a la empresa (Fernández- Barcala & Gonzáles- Díaz, 2006). -Cuarto , la medición mantenimiento y optimización de la gestión de la marca empleadora, es para verificar su efectividad e introducir mejoras progresivas. Formas de medir el retorno de la inversión en employer branding, entre otras, encuestas de clima laboral, rotación y retención, costo de contratación, rankings de posicionamiento en el mercado, número de solicitudes de empleo recibidas y aceptadas, y capacidad de cubrir puestos (PeopleMatters, 2011) (Moroko & Uncles, 2008). ¿Cómo saber si la empresa cuenta con un buen employer branding?. Según el estudio de (PeopleMatters, 2011), las iniciativas que engloba un buen proceso de Employer Branding, son: • Encuestas a empleados (64%)